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每个创业公司都非常值得施行的OKR工作法 | 2018读书笔记之01

2018年我读的第一本书,是一本“小说”,叫做《OKR工作法》。

这本小书蛮好的,就是因为它用故事化的方式,模拟了一个创业公司如何从迷茫、不聚焦,到使用OKR方法后,拧成一股绳,让每一个人都富有激情和,为了公司的共同目标而地勇往直前,不断突破。

OKR的O指的是Objective,目标;KR指的是Key results,关键结果。

OKR工作法对于现在的我们,就像Design Thinking对于四年前的我们。DT至今都是我们的素质教育产品的内核。而OKR对于现在不断发展壮大的少商来说,是非常契合的关键目标管理方法。

它的内核:

1、永远把时间和精力聚焦在最重要的目标上

2、设置三个明确且具体的结果指标确保目标的完成。

3、以月或最好以季度为单元,不断调整,不断突破。

譬如:目标:推出一个很棒的MVP(最小可行性产品)

关键结果1:40%的用户在一周内访问量增加两倍。

关键结果2:净推荐值达到8分。

关键结果3:15%的转化率。

OKR工作法有几点我觉得是蛮适合创业公司。那就是:

4、实施前先明确企业的使命,可谓是“术”“道”相得益彰。

另外有几点必须时刻注意:

5、目标有明确方向、鼓舞人心,而且也要时间期限。

6、信心指数很重要。一般给OKR设定一个5/10的信心指数。

表示有5成的把握达到目标。如果只有1/10,说明关键结果设定的太难了。如果是10/10,说明设定的太简单,甚至“故意隐藏了实力”

7、一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上,也可以支持整个OKR。

8、OKR很容易被忽略的地方,是沟通!围绕公司的核心目标,任何team和成员,包括设计师甚至前台,都要沟通。另外就是对于偏离 公司目标团队的执行团队 ,更需要沟通,把他拉回来。

9、每个人都应当设定单独的OKR,以反映个人成长以及明确如何支持公司目标。

10、不要在季度的中途更改OKR。振作起来,要么成功,要么失败,吸取经验教训,下次会更好。“没有哪个团队第一次就能非常完美的设定OKR,保持 团队聚焦到很少的事情上,才是OKR的关键点。

11、推荐使用四象限的OKR展示形式。

本周关注的任务:列三到四件最重要的事情,只有本周完成了这几件事情,团队的目标才能向前推进。明确这些事情的优先级。

未来四周的计划:有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持,都列在这个象限里。

OKR当前状态:如果你设定的信心指数是5/10,那目前完成的概率是更高了还是更低了,团队需要一起讨论原因。

状态指标:挑出两个影响目标达成的其他因素。团队需要额外关注。譬如客户关系、团队状态、系统状况。当这些地方发生意外时,马上讨论找出应对方案。

12、周一开会。会议时间要短。1/4的时间用来讲述进展,剩下时间一起讨论下一步计划。周五开会,属于胜利者。周五的会议是胜利的会议。每个团队展示本周的成果。准备好啤酒、饮料和点心。

关于流程:

13、OKR的设定会议,参与人数十人是上限。会议前几天要征询意见 ,让他们思考公司近期应聚集的目标。一天内必须完成这件事。

14、会议最长4.5个小时,高效的话1.5个小时。包括中间的半小时的休息。

每个高管都需要准备一两个目标带到会议上来。先把员工最认同的目标写在彩色便利贴上来。

最终通过投票反目标减少到三个。最好一个。

接下来的环节,是所有高管自由列举他们想到的所有能衡量目标的指标。

自由列举,一个idea一个使得贴。这其实是设计思维Design Thinking的作法了。

可以在这个环节多留一些时间 。

然后把这些想法归类分组。合并同类项。千字同一个指标 的三个类型。

一般来说,每个目标能覆盖用户指标、收入指标和满意 度指标这三类关键结果。我们的目的是找出衡量成功的不同方法,如果三个关键结果是同一方向,是危险的。

下一步,给每一个关键结果设定具体的目标值。确保OKR有具体的挑战目标。

最终,用5分钟来确认最终的OKR:这是让人受鼓舞并有灵感的目标吗?设置的关键结果有意义 吗?它们很难实现吗?团队能和OKR一起顺利度过这个季度 吗?

最后的提醒 :

15、第一次实践,全公司只需要设置一个OKR。OKR常见的坑:第一就是设置了多个目标,二是设置的OKR周期太短,三是用绩效指标来驱动目标的完成。

这一点非常非常值得警惕。KPI现在不适合我们。OKR适合,但如果用KPI来推动OKR,就很荒诞了。OKR的核心是让跨专业的团队,为一致的目标而不断沟通,聚焦,突破(重构目标),且永远是向上的朝气。目标永远 是用来鼓舞和激发成员的。四是没有设置信心指数。五是把周一的会议当作了汇报例会而不是谈话。一定要只讨论需要讨论的事情。优化要做的事情真的会改变关键结果吗?接下来的项目路线图是否需要其他成员的协同?团队 的状态如何以及为什么会这样?

总之,OKR工作法值得每一个创业公司庄施行。2018年1月开始,它会成为少商的核心管理方法。

向韩寒荐书《偷影子的人》:有特异功能却歌唱平凡之路

《偷影子的人》Le voleur d’ombres)    作者:马克·李维(Marc Levy)

(左侧为法语版封面,右侧为中文版封面)

看韩寒电影《后会无期》到一半的时候,我想起法国作家马克•李维(Marc Levy)《偷影子的人》一书,前者简直就是后者的成人版。

特别是当片尾曲——朴树《平凡之歌》唱到“我曾经跨过山和大海/也穿过人山人海/我曾经拥有着一切/转眼都飘散如烟/我曾经失落失望失掉所有方向/直到看见平凡才是唯一的答案……”我觉得韩寒就是那个偷影子的小男孩。

《偷影子的人》是一部关于得到与失去、纠结与释然的青少年成长小说,以第一人称讲述。一个瘦小的男孩,不经意间发现自己有一项特殊能力,能够“读懂”别人的影子。

简单来说,不是每个人的影子都喜欢自己的主人,当影子和主人分开,转而羡慕小男孩的影子,并与之交流,小男孩就听见了人们心中深藏的不能说的秘密。在月亮皎洁的晚上,他甚至可以了解更多影子主人的过往和烦恼。不过他发现不管是什么人,都有自己的不幸和不安,每个人都是普通人。

我说《后会无期》和《偷影子的人》异曲同工,主要是两个方面。一是,两者皆从友情、亲情和爱情三个维度讲故事,且故事的类型与色泽相近。

前者当中的几位主角(冯绍峰饰演的浩汉与陈柏霖饰演的江河等)都“混的不好”、特立独行,而后者当中的小男孩则常受小伙伴们欺负;前者当中浩汉误以为自己的父亲早年在出海时丧生并一直以其勇敢为骄傲,而后者当中同样是父亲的去世给小男孩带来心灵创伤,不过最大的遗憾是自己有着特异功能却从没试着“偷母亲的影子”,母爱深沉又伟大,可惜感恩来得太晚;前者当中,无论是浩汉和江河,都在执着追寻自己的爱情,哪怕尴尬到一个约的是同父异母的姐姐,一个等的是曾以“小姐”身份行骗的女子。后者当中,小男孩有一天做出一个不可思议的决定——放弃身边那个各方面都很般配的交往对象,转而去追逐一位充满未知的姑娘。

二是,《后会无期》中,浩汉和江河等人的合体就是韩寒自己。他希望通过这几个角色向电影受众传递一种情愫:向往自由却总遭遇牵绊、渴求真善却屡被欺骗、大声呼喊但又必须克制收敛、想过放弃但坚持到了彼岸。而所有的纠结与历练,不为羽翼丰满,只为意识到生活的真相就是平凡——这也是以80后为主的一代人的心路历程。

《偷影子的人》中,马克•李维想借助一个有超能力的角色,潜移默化地告诉孩子们平凡的力量。影子就是我们的灵魂,生活不易,每个人都很平凡。并非每个人都有超能力,但放下戒备,真心倾听他人的声音,就能使影子邂逅,灵魂相遇。

再剧透下去我可能会被骂惨。就此收笔吧。说到荐书或送书,想起不到两年前,小米还远没有今天这么大,雷军还没有今天这么红,我和他一次见面,送了他一本台版的《小,是我故意的》,表达对其不畏大牌厂商、一路“逆袭”的敬重。今晚看《后会无期》的时候,我就在想,见到韩寒定送这本《偷影子的人》。

同时将这本书推荐给所有关注韩寒的人,特别是已经为人父、为人母的朋友。少年商学院(微信id:youthMBA)所倡导培养孩子的独立、好奇、未来公民三种品格,这本书里面全包含了。中国孩子在人文素养上有所欠缺,《偷影子的人》无疑是最佳的启蒙读本之一。其实,它已远超出儿童文学的范畴。

【作者简介】

《偷影子的人》是马克·李维(Marc Levy)的第10部作品,该书在法国首印45万册,位列全年销量排行榜的总冠军,法国媒体惊叹:“销售得比影子消失的速度还快!”马克·李维的写作风格温柔风趣,连续12年蝉联“法国最畅销作家”,大导演斯皮尔伯格有一次只看了他的两页书稿,就重金买下了书的版权。

设计思维——商业逻辑的第三条路

thinking

商业设计:如何运用设计性思维为企业创造竞争优势

 (The Design of Business: How Design Thinking Creates Competitive Advantage)

 罗杰•马丁(Roger Martin) 著

本书要点

• 商业领袖往往认为他们必须在理性分析和感性直觉中做出选择。“设计性思维” 则为他们提供了第三种选择。
• 拥有设计性思维的人善于观察世界,构想各种备选方案并将之付诸实施。
• 任何创新都是从耐人寻味的“未解之谜”开始,为探索这些奥秘,首先应找出可行 的“探索”方法,其次应从中得出可预知答案的“演算公式”。
• 将学习与探索过程设想为穿过“知识漏斗”的体验。
• 人们在通过这一“漏斗”的不同阶段都需要具备分析能力和创意思维。
• 新公司重点强调“探索”。随着它们日益壮大,它们往往会转向充分利用现有创意, 但如果它们满足于此而固步自封,其它创新型企业便会超越它们。
• 你的企业必须以“探索效益”来平衡四平八稳的计划性生产,这是一种可为企业 带来新创意,同时引领企业取得商业成功的实践活动。
• 为保护企业的发展能力,领导人必须保护能为公司创造效益的一切探索活动。然 而,随着时间的推移,企业则更倾向于关注稳定性。
• 为开发你的设计性思维,你需要拓展“个人知识系统”。
• 培养个人知识结构中的三个组成部分,即“立场、工具和经验”,这可以增强你 的“敏感度和各项技能”。

 

内容摘要

“设计性思维”和“知识的漏斗”

在如何创造商业价值方面共有两种普遍流行的方式。一种强调“分析性思维”、逻辑 和确定性。另一种则强调“直观性思维”和原始创意。表面上看,这两种方式似乎并不 相容。解决方法则是利用这两种思维形式之间的“动态性的相互作用”所形成的第三 种选择,即创造一种设计性思维方式。为了解设计性思维——以及了解为何分析性或 直观性思维都不够全面,需要运用一个形象的比喻,即将新思想注入到“知识漏斗”里, 这一种比喻方法能够形象地展示,某个问题在得到解决的同时,如何创造新价值、获得 更高利润和更大的应用便利性。

知识漏斗以“未解之谜”(“mystery”)为起点,因为各个领域都会涌现出或大或 小的谜团。当你注意到某事时,谜团就会随之而来,例如苹果掉在地上时你便会思 考其中的奥秘。那些研究苹果为何会掉到地上的人随之进入第二阶段:深入“探索” (“heuristics”)。探索代表对某个问题“不完整却异常深刻的理解程度”,就如同伊 萨克•牛顿(Isaac Newton)通过探索,解释地球引力致使苹果掉到地上。在这种情况下, 牛顿以他的逻辑推论结果进入第三阶段:提出解决“公式”(“algorithm”),这类演算 公式为解决问题提供“分步式”指导。在谜团阶段,没有人可以解决问题,但却众说纷纭, 互不相让。在探索阶段,尽管有些人仍无法理解问题的实质所在,但专家却可以开始运 用探索得出强有力的解决方法。一旦你将问题注入“知识漏斗”后进入解决公式的阶段, 任何人都可以解开这个谜团。这些无非都是各种公式而已。而现在最高级的解决公式 便是电脑编程,电脑甚至可以在无需人工参与的情况下完成任务。

当具有远见卓识的个人或公司从探索方法中得出揭开奥秘的演算公式时,他们便创造出 了巨大价值。例如,一种全新的解决公式可以使工人将注意力全部集中于他们所需遵循 的各项操作步骤,从而彻底杜绝浪费。以麦当劳为例,麦当劳兄弟成功解决了一个难题: 如何应人所求地烹饪美食。雷•克洛克(Ray Kroc)沿着他们的探索思路,推算出一个解决公式,将餐食份量、烹饪时间、供餐流程、餐厅设计等统一在相同的标准之下,从而 实现最大效益。当你仔细观察知识漏斗时,你会看到分析性思维与创意性思维之间的 较量其实被有些人言过其实,二者之间其实没有冲突:人们需要在知识漏斗的不同阶 段分别利用这两种思维方式。这两种思维方式都非常重要,如果应用不当,同样都会 扰乱流程。如果你在不具备基础知识的情况下运用分析思维,你将使探索之旅一无所 获;如果你只采用一种成熟的解决公式,则意味着你不希望人们在该领域取得灵感突破, 因为这有可能干扰你计划妥当的工作流程和获得预算中的利润。

突破现有的二元论

一般而言,企业或者强调“探索”,即追求、创造或产生新事物,或者将重点放到“开发 利用”方面,即在现有主营业务中追求最大利润。这两种创造价值的方式都合情合理, 但各自也都具有一定风险。如果你过于强调探索,则你公司的稳定性会受到影响,因为 你无法预知何时会取得突破。另一方面,如你强调开发利用现有潜能,则最初可以提高 效率并削减成本,但最终仍会逐渐降低收益,因为其他企业会创造出新产品并取代你。 企业通常以探索开始,寻求突破并开发利用。部分企业却绕开了这条发展道路,因此无 需在探索或开发中作出选择。相反,它们实现了“第二次直观突破”,并以创新者的身份 获得了重生。

探索性活动强调直观性思维,而开发性活动则依赖于分析性思维,而第三种方法则 是“诱导性逻辑”,它是设计性思维的关键所在。美国的哲学家查尔斯•桑德斯•皮尔斯 (Charles Sanders Peirce),是一位实用主义者,他曾清晰地阐述了诱导性思维的特点。 他说,实用主义思想突破了归纳推理(从具体范例到一般原理)和演绎推理(从一般规 律到具体真理),并重点关注人们如何产生新创意以及如何“认识和理解”新概念。皮 尔斯辩称,归纳逻辑或演绎逻辑都无法产生任何真正意义上的新事物,因为这二者均 依赖过去的经验。于是,他提出了诱导性推理,该推理方式可通过“大脑中的逻辑性的 跳跃思维”方式向前发展。

人们并非使用诱导性逻辑来判定事物的正确如否;而是运用它确定一条通往可能的真 理的新途径。一旦你以诱导性逻辑向前大跨一步,你就会寻找依据以证实你的猜想,或 者,你会极力激发具有商业意义的原始创意。加拿大的一家通讯服务公司(Research in Motion,RIM)创始人迈克•拉扎里迪斯(Mike Lazaridis)以自身实例诠释了这一思 维方式,当其他电话公司重点发展模拟电话时,他意识到“数字化处理”才是未来的发 展趋势。他无法通过传统逻辑证实这一想法,因为他的理念是全新的,因此他的立场极 具风险性。尽管如此,他坚信若想引领市场,就必须超越无限可能。因此,RIM以相当理 智的方式大举进军数字化产品领域。该公司研究人员研究了寻呼机市场和电子邮件的 增长情况,并推出了“个人数字助理”的概念,即黑莓手机。

各企业正面临着它们可能从未意识到的另一项决策:即在“追求稳定”与“探索效益” 之间作出选择。一个稳定的流程是可预测的整套演算公式和二进制代码,这样一个工 作流程能不断地自我复制。相反,探索效益意味着求证你所希望制造的结果。如果你 想追求医疗上的突破性成果,则探索效益的途径是收集数据和进行可引领医疗新发现 的分析工作。高效益不可预测,因为你在探索求证一些新事物。企业领导都表示他们 高度评价创新,但大多数企业却更偏爱稳定性。稳定的系统可以使他们运用过去汲取 的经验教训,证明自己的想法依旧适用,是可以贯彻执行的并能应对时间压力。由于如 六西格玛等体系的运作大都依赖于过去已知的流程步骤,你大可运用这些体系,消除 经营中的  过多累赘,明确各项流程。稳定性相当吸引人,但仅有稳定性本身还远远不够,在没有可观效益参与的情况下,经你的知识漏斗检验而产生出的源源不断的新产品将 会枯竭。

领导者的作用

随着企业的日益发展,领导者的作用也会趋于复杂化。曾经事必躬亲的企业领导不得 不以“远程”方式开展工作。在缺少对每个细节直观了解的情况下,他们运用以“分析 推理”为基础的组织系统并根据过往的经验规划未来。这使得逐渐发展壮大的公司趋 向稳定性,而轻视对效益的探索。投资者等外部力量同样迫使公司趋向稳定性。公司的 各个领域对这种“趋于稳定性的趋势”感受到的强度各不相同。直接与客户和市场打 交道的销售部等一类的部门强烈偏爱探索高效益,因为它们必须坚守现有的高效运作 方法。而无需讨好外部市场的人力资源部、财务部等一类的部门则强烈趋向于稳定性。 随着你的公司不断发展壮大,你必须在追求稳定与探索高效益之间实现均衡,有意识 的拒绝偏向稳定性的发展趋势、纠正所有人倾向稳定性的偏见意识,令公司将重点转 向探索效益以保护公司的“长期可持续发展”的竞争力。

领导者需带领企业重新设计公司的组织结构,与其让员工在原有岗位上完成既定工 作——这样的确可以令员工安之如饴——不如考虑根据项目和职能规划组织结构,如 设计公司(design firms)所做的那样。重新设计财务体系,与其坚持高度具体化(和 稳定)的预算,不如设定财务目标和支出限额,并要求员工在限定条件内努力实现各项 指标。不要将最高绩效奖授予规模最大的部门,而应授予那些解决了最“棘手”问题的 部门。总而言之,制定各项文化标准并为实现公司高效益的探索提供支持。

指导行动的设计性思维

设计性思维可以有多种形式。某些奥秘可引发全面的探索,并导致研究获得答案可预 知的解决公式。只找到一种解决方法便浅尝辄止的公司会发现竞争来自意想不到的方 面,因为其他公司发现了新途径或实现了市场转型。麦当劳在二十世纪九十年代便遇 到了这种状况,当时消费者需求发生了变化,已经无法令其保持盈利型快餐的解决方 案发挥功效。市场对于更健康食品和更多选择的需求使得赛百味(Subway)等其他餐厅 挖走了麦当劳的部分客户群体。

然而,各公司无需依赖于已知公式。当阿兰•乔治•雷夫利(A. G. Lafley)于2000年6月 就任宝洁(P&G)公司首席执行官时,该公司已经用了十年时间进行“重组”,而且仍未 重现昔日的辉煌。雷夫利了解宝洁公司需要创新以赢回消费者的青睐,但创新却受到了 效率的制约。这一点使得设计性思维变得至关重要。因为雷夫利将设计视为宝洁公司 复兴的核心环节,所以他聘请克劳迪娅•科奇卡(Claudia Kotchka)担任设计战略副总 裁这一新职位。科奇卡引入了包括知名设计公司IDEO在内的外部专家重新设计保洁公 司的经营方式。他们在业务团队中加入了多位设计师,重新对员工进行了设计性思维培 训,并将设计理念融入宝洁公司的企业文化中。

雷夫利还重洗了宝洁公司的各项流程。他将正式的、可预测的年度评估改为更为活跃 的问答谈话形式。他对宝洁公司的创新历史感到非常失望,并设定了一个大胆目标:宝 洁公司与其在内部开发大多数创新产品,不如将一半的创新项目外包。这项“联手+开 发”的计划使宝洁公司得以置身于全球创新者网络中,并充分利用了公司现有的解决方 案及市场营销和经销技巧。这样做的成果就是业绩大幅增长,而且在研发支出下降的 情况下利润实现了翻番。

还有其他企业的领导能从一开始就将设计性思维融入到企业的运营中,以盖伊•拉里 伯特(Guy Laliberté)为例,这位“高中辍学的手风琴演奏手兼吞火表演者”,在二十 世纪八十年代时与一群魁北克的艺人一同登台表演。他们的演出团体在街头艺术节上 的表演大获成功,但成员们却希望按照初衷成立一个马戏团,并保证不会受到“低级趣 味”风气的污染或虐待动物,于是他们重新设计了马戏团的经营理念,并将其发展方向 定位为高端市场,他们成立了“太阳马戏团”。但他们的这些想法在初始阶段引起了这 样的困惑:如何宣传这一全新理念并得到市场认可?当“太阳马戏团”最终取得了成功 时,压力便来自于如何不断重复自己并复制成功。拉里伯特和“太阳马戏团”通过到各 地巡演和不断增加新节目的方式避免了马戏团发展停滞不前的不利局面,例如上演根 据甲壳虫乐队音乐改编的节目等。“太阳马戏团”一向使用优秀的经纪人联系在各地的 演出事宜,这是一项能使任何演出团体都能了却后顾之忧的举措,从而陷入稳定性的发 展,但“太阳马戏团”却将70%的“利润用来研发新节目和演出”。拉里伯特对于“太阳马 戏团”来说是一个灵魂人物,不仅因为他是一个设计天才,还因为他努力在发展效益探 索与追求稳定之间实现均衡。

开发你的设计性思维

首席执行官们对于企业的发展方向最具影响力,但开发你自身的设计性思维技能依然 十分重要且有益于企业发展,无论你在企业里的职位高低。首先,关注你的“个人知识 体系”,其中有三个互动部分:

1. “立场”——你的立场是你知识体系中最广阔、最抽象的要素。它是你对自己的 定义,以及你如何看待这个世界,并如何与这个世界打交道。你的立场决定了你将 使用哪种工具并采取哪些行动。

2. “工具”——你的工具包括各种概念、理论、“分析框架”和你用来感知世界的探 索方法。

3. “经验”——你在采取行动的同时也在积累经验,而这些经验将构成你的实用知 识。你还可凭借经验开发各种工具。

随着你不断积累经验,你也会增强自己的“敏锐度和各项技能”。敏锐的观察能力帮助 你区分各种相关条件;各项技能则使你按照你希望的方式行事。这二者协同作用:使你 能够了解执行阶段的不同层次,帮助你开发更深层次的技能并实现更高目标。具备设 计性思维的人士具有前瞻性,并不断对下一个目标充满期待,他们不断在追求稳定和 探索效益之间实现平衡。他们最为看重的三项工具是“观察、想象和调整”。简言之,他 们观察周围的世界,观察人们如何使用自己的产品,他们像人类学家一样进行观察,并 长期对不同形势的发展予以记录,他们想象世界会如何发生变化并相应地调整其策略, 建立各种行动体系用于实现各种理念。

随着你有意识地强化自身知识体系,你会变得愈发善于与那些思维方式异于常人的管 理者开展合作。试着改变你的思想框架,甚至将其视为对设计的禁锢予以打破。设计 你的项目,可将你的同事视为项目的终端用户,并根据他们的需求调整你的沟通方式, 尤其是向他们展现你的项目是如何同时满足探索效益和追求稳定要求的。

 (本书摘来自GetAbstract)

创造力=体验深度X热情强度

changyinao

周末在家读了一本名叫《创意脑》的小书。作者是茂木健一郎,日本著名的脑科学家。我看了他涉足的领域,想起来一句中国俗语,“上得厅堂,下得厨房”——茂木一边是索尼电脑科学研究所的研究员,一边还从脑科学的角度分析宫崎骏等日本成功人士的致胜之道,甚至分析恋爱男女的心态与行为。他还曾是日本NHK电视一档名为《专业人士的工作风格》节目的主持人。

他写过一本《用脑,要用对方法》,很火。《创意脑》是他最新的作品。副标题是“用脑科学激发创造力”,因为我对儿童创造力培养的话题很感兴趣,所以一口气读完了它。想结合自己的理解和思考写一篇书评,但因为思绪较乱,先敲击键盘,做一下书摘,等我沉淀一下,再来和大家分享我的观点。

1、  创造力=体验深度X热情强度。岁数越大经验越丰富,体验也越多,但热情却可能递减地厉害。决定热情的感情系统是怎样运作的呢?用现代脑科学的解释,感情就是“应对生活中不可避免的不确定性的备战策略。”对不确定的挑战是让大脑变灵活的重要因素。

2、  储备知识和体验,具备基本的学习能力很有必要。以现在知识为基础进行创造才是正道。

3、  可以肯定的是,越是能在生活中找到感动的人,大脑的感情系统就越发达。这样的人才肥在记忆中储存大量有助于改变人生的信息。我儿子两岁的时候第一次看到焰火时大哭不止,这一幕给我留下了深刻印象。我觉得他不单是因为害怕才哭,而同时有着感动的因素在里面。

4、  保持童心体味每一个“第一次”。小时候我们期待挑战一切,长大后大脑误以为世界上已经没有新鲜事了,从而缺乏激情,变得低沉。能觉察出各种景色不同并为之心生感动的人,才是会生活的人。

5、  体验是创造力的源泉。对大脑而言,所有体验都是有意义的。接触实物会让你产生感动。感动越多,大脑额叶的功能就越强大,也就能产生更多的创造力。

6、  不确定的环境更能激发创意。大脑皮层就像电脑,负责逻辑性强的推理工作。尽管如此,它并不能代表人的本质。大脑边缘系统所掌握的感情,才是我们作出各种判断的主要依据。

7、  好学生只是把信息和体验存入颞叶,天才则能用颞叶提取颞叶中的体验,并用于创造。

8、  没有欲望就没有创造力。“欲望”其实也有积极的含义。欲望的方向决定一个人的人生方向,甚至一个国家的发展方向。欲望层级高指的是视野开阔、有前瞻性、有志气的意思。

9、  决断力推动创造力。帮助我们下决定的神经存在于大脑中,可以通过训练变得发达。司机和乘客的记路能力完全不同,并不是记忆力的差别,而在于动脑程序的不同。人生之路一定要自己“驾车”。

10、 任何时候都不要把自己封闭起来。英国小说家霍勒斯·沃波尔(Horace Walpole)最先用过一个叫作“serendipity”的词,译成中文的意思是“与幸运不期而遇的能力”,这个词目前备受脑科学研究者的关注。

11、要掌握“头脑转换”的开关。小孩子上一秒可能还因为挨骂而哭得伤心,下一秒就可能因为有好吃的而破涕为笑。不是小孩子没心没肺,他们其实也并没有忘掉那些不愉快,而是因为他们能够迅速将精力集中到下一个阶段的活动中去。

12、镜像神经元就像一面镜子,能将别人的表情和动作与自己过去的体验相对应,正因为此,我们才能体会别人的心情。

13、 抽象的思考能力和学习能力成正比。抽象思考能力强的人,学习能力越强,推知他人内心世界的能力也越强。可以说,人的读心能力和学习能力有很深的关联。

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《荷尔蒙经济学》上线中国最好数字阅读平台之一的“多看书城”

 

下载地址:这里

 

容忍与自由:婚礼这桩“生意”

文/东方愚    多看书城首发

七十多年前,胡适先生和母校康奈尔大学的史学家布尔先生(George Lincoln Burr)最后一次长谈,布尔说的一句话令胡适醍醐灌顶:“年纪越大,越感觉到容忍比自由更重要。”多少年之后,胡适在《自由中国》杂志上写了一篇自我反思的文章,标题正是《容忍与自由》。

我的《荷尔蒙经济学》一书上线中国最好数字阅读平台之一的“多看书城”之际,我罗里罗嗦援引胡适先生的文字,请相信我绝无故作深沉之意,而是恰因“容忍与自由”契合本书的精神内核。

《荷尔蒙经济学》讲的是中国企业家的婚姻经营与管理之道。全书一共提及了近100对企业家夫妻样本,重点阐述的则是28对。通过还原他们认识、结合与相处的过程,来透视婚姻对企业家个人成长和性格塑造的影响。

图书出版前夕,一些朋友就抛来两大疑问:这些人你都采访过吗?你为什么突然写起八卦?其实我在本书的前言和后记中已做了回答。第一,采访过的比例占到70%以上,剩下那30%,即便没有接触到企业家本人,也大都进行了外围采访。2008年我和胡润合作完成《中国富豪这十年》一书后,我在南方周末的职业定位便是专注财富人物报道与财富现象研究,一些没有见诸报端的“花絮”慢慢沉淀下来,最后成为本书的一手素材;第二,这本书当然也能满足读者们一些猎奇心,譬如周成建对三次婚姻的“总结”、曹德旺对年轻时“差点出轨”经历的回忆等,但本书绝非一本“八卦之作”,相反,它仍然是一本商业“正史”,只是选择了企业家婚姻伴侣这样一个切入角度。

相比于普通人,企业家们可选的结婚对象要丰富一些,但婚姻的“纯度”可能要略低一些。当婚姻中出现矛盾与不和时,他们呈现出截然不同的两种处理方式:一种是对离婚成本精打细算后,觉得还是维持现状更经济;另一种是随性而为,打破囹圄,寻找新目标。

从长远的“收益”来看,哪一种情形更优?显然不可一言概之。书中对两种情形都做了细致的描述和分析,前者如潘石屹与张欣,后者如李东生与洪燕芬。这两类样本的共同点,便是“容忍与自由”之逻辑的一致性:无论把婚姻当成一桩生意,还是回归婚姻本义,你的幸福感皆取决于对自由的定义和矛盾出现时容忍度的大小。

同样,年龄越大或成就越大,容忍度也往往越高。这也是柳传志称“和妻子(龚国兴)一起散步是我最大的幸福”的原因之一;王石是个例外,个性使然,他比你我想象中要勇敢一些。当然,有的企业家选择离婚可能是个假象,目的是为了保全庞大的家族财富。这涉及到政商关系,是另一个话题了。

我想表达“容忍与自由”第二个层面的意思是,我们应对婚姻出现风波的企业家保持一种克制式的评价。这几年企业家离婚的案例特别多,许多人对此幸灾乐祸,“都是钱烧的”等冷嘲热讽不绝不耳。对事物表达自己的看法当然是一种自由,但是很多时候潜藏其中的,其实还有一丝仇富心态。还有一些人,自己的婚姻经营到一团糟糕,却还兴致勃勃对别人的婚姻评头论足。

专注研究美国富人生态的托马斯·斯坦利调研1300多位美国富豪后发现,决定他们成功的因素按重要性排列,依次是良好的信用、自我约束、善于交际、勤勉、有贤内助支持。其实“自我约束”,何尝没有“容忍与自由”之义。斯坦福的调研同时也表明婚姻与事业正要关,80%的事业成功者一生都没有离婚。

一生不离婚——好比2013年1月4日这组数字的谐音一样——爱你一生一世?反正,我所提取的100对中国富豪婚姻样本中,迄今没有离婚的占比只有50%多一点。而就在图书出版后半年的时间里,又有几对夫妻离婚了。中国样本不同于美国样本的主要原因,其实在于我们现在处在一个巨变的时代——如果说改革开放前30年人们更多地注重物质财富的积累,那么第二个30年里,精神生活的丰盈将会成为奋力追逐的对象。

新年第一个工作日,本来应该多一些祝福语,我写着写着便严肃起来。但我认为,即使你我都有梦中情人或红颜知己,但婚姻幸福却是不变的夙愿。在一个缺乏安全感的年代,家庭这一港湾能够给我们太多的安宁和慰藉。不管采取了哪种技术路径,希望我们都能够到达自由之彼岸。