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乐高CEO让我带给中国家长们的话

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飞往丹麦的飞机上,我一直在想,乐高集团——这家靠小小积木让全世界的孩子们着迷的公司——其掌门人及CEO到底有着怎样的与众不同。虽然我做了不少功课,看过一些视频,但我仍然对通过和真人打交道,来感受其特质饶有兴趣。​

       丹麦是北欧的一个小国,总人口是560多万,GDP是3100亿美元。北京人口2000万,GDP为2800亿美元。北京“钱多人多”,丹麦“钱多人少”,加上各种社会福利,用一句时髦的话来说,这里的人幸福指数比较高。​

        “这是我的名片”,我们握完手后,乐高CEO扬(Jorgen Vig Knudstorp)把一个“小人”递给我,这是用积木制作而成的他的卡通形象,很逼真。他是丹麦人,曾在一家国际知名咨询公司做高管,2001年的时候,被乐高家族第三代传人即现在的掌门人克伊尔“挖”了过来。顺便说一句,克伊尔的全名是Kjeld Kirk Kristiansen,乐高内部的员工们私底下都喊他“KKK”。​

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(上图是乐高集团CEO和乐高教育董事长的名片。)​

       乐高是1932年由KKK的爷爷创建的,当时主要是做小猫小狗,小鸡小鸭,以及拖拉机、卡车等有着“农耕特色”的玩具,小作坊一开始很受欢迎,但因为整个欧洲的经济不景气,玩具卖不动,KKK的爷爷只好关门。后因割舍不下,形势稍有好转时重新开门,没过几年,二战爆发了,玩具店被大火烧掉了。真是多灾多难。​

       可以说若非KKK的爷爷太过热爱这个行当,屡败屡战,现在也没有LEGO这一世界五百强了。KKK的爸爸接手后,因为当时欧美汽车工业飞速发展,用今天的话来说,他最爱香车美女,所以各种奇特的跑车玩具成为乐高主产品。到了KKK这一代,产品种类丰富多样,完全由想象力主导。​

       但乐高在2003年时差点倒闭。没错。因为搞主题公园,导致连年亏损。KKK当时是掌门人兼CEO,他几乎干不下去了,找根救命稻草,觉得Jorgen最有潜力,就把CEO的位子让他坐。好在Jorgen不负他望,有几把刷子,把乐高拉出了泥潭。​

       我们先是聊了许多关于乐高的公司战略和管理方面的话题。然后我把我此行最想问他的三个问题抛了过去。第一,乐高受欢迎的秘诀到底是什么?第二,工程师和设计师如何通过考试进入乐高?第三,同样是玩乐高,中国孩子和欧美孩子有什么不同?​

       第一个问题,他的回答让我很是吃惊。“是东西合璧的文化,” Jorgen说。他让人给我看了张太极图。没错,中国古代道家论述世界本原和万物变化时用到的概念,《周易》首先提到的“易有太极,是生两仪,两仪生四象,四象生八卦”,如今在一家欧洲企业里被奉为法宝!

       要知道,虽然产品比较早通过贸易代理进入了中国,但直到2009年的时候,乐高才在立北京开了一间办事处。但Jorgen说,乐高的文化就是“阴阳文化”!我顿时觉得KKK就像是一个武林高手,尽管没有一统江湖,但他在一个深山老林,把江湖上各宗派武功的核心都兼容并蓄了。对一个真正牛逼的武林高手来说,功夫首先是用来让内心通达,而不是威慑天下的。

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       也许是受到了乐高的启发,我现在经营少年商学院(微信id:youthMBA)时,也是这样一个思路:东西方的教育理念和方法没有优劣之分,我们做的是将两者融合,然后按照一套方法论,让中国的家长和孩子分享、体验。​

       对于第二个问题,Jorgen让人把我带到了一个房间,很大、很空、很白,我站在屋子中央,仿佛看见白雪皑皑,又仿佛穿越,之后有些眩晕。这是干什么用的?这个时候一位设计师过来了,“这是Idea House(创意屋),前来乐高应聘的设计师和工程师们会在这里展示自己的天分。”​

       我明白了。当人的意识回到初元状态时,最具想象力和创造力。我们不是总惊叹于两三岁的孩子不可思议的想象力吗?我还想到了黑客。因为黑客也需要这样的能力和能量,我猜每个黑客都一定是乐高迷。​

       对于我的第三个问题, Jorgen说,乐高积木好玩,但更重要的是孩子们系统学习的工具、了解世界的工具。“但非常多的中国家长仅把它当成玩具本身,孩子拼得热火朝天就满意了;更别说有时候插手孩子们的‘工作’。”​

       是的,乐高好比通过积木建造了一个全新的世界。这个世界里的主角是孩子们自己。而不是家长;如果孩子因为拼出一个新造型而受到家长的表扬,可能导致他浅尝辄止,放缓对这个充满各种可能之新世界的探索欲望。若家长非但不是一个启发者,而是一个裁判或老师,这个探索过程注定是噩梦一场。​

        “应当把一切的权利还给孩子。” Jorgen说。他的这句话,是说给所有中国家长们的,不是吗? 话题已不拘泥于乐高本身。​

       对中国家长来说,“让孩子说了算”,太难了,似乎至少需要一个循序渐进的过程。而且,有的时候大人也很纠结。譬如我不喜欢丹麦的另一特产——安徒生童话,因为好多故事太暴力、太血腥、太说教。我觉得这类童话压根就不必讲给孩子听,但是不是因此就剥夺了孩子的选择权呢?​

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(重回童年,试着用孩子的眼光看世界。)​

       我想起美国著名插画师Edward Gorey(爱德华•戈里)The Gashlycrumb Tinies一书,描写的是一场儿童大屠杀。在台湾出版时,中译名直截了当叫作《死小孩》。这本书每一页皆是一幅图配段话,讲一个个小孩分别是怎么死的,小孩的名字从A到Z排列。这样的书,我自己都不想看,更没考虑过买了讲给孩子。可是,听说此书在美国很受欢迎。是因为文化的不同,还是儿童和成人看问题的角度的不同?我不知道,如果你有答案,请告诉我。​

       和Jorgen聊完后,我又去拜访了乐高教育董事长Jacob。他同样聊到类似“有为有不为”和“孩子至上”的理念。当我离开乐高,坐火车从比隆德回哥本哈根,甚至回国的飞机上,我觉得我一定会再来丹麦看KKK的太极图,深入研究小小积木背后的大哲学以及教育的本质是什么。而现在马上能做的,就是重回十岁——试着以孩子的视角看世界。

设计思维——商业逻辑的第三条路

thinking

商业设计:如何运用设计性思维为企业创造竞争优势

 (The Design of Business: How Design Thinking Creates Competitive Advantage)

 罗杰•马丁(Roger Martin) 著

本书要点

• 商业领袖往往认为他们必须在理性分析和感性直觉中做出选择。“设计性思维” 则为他们提供了第三种选择。
• 拥有设计性思维的人善于观察世界,构想各种备选方案并将之付诸实施。
• 任何创新都是从耐人寻味的“未解之谜”开始,为探索这些奥秘,首先应找出可行 的“探索”方法,其次应从中得出可预知答案的“演算公式”。
• 将学习与探索过程设想为穿过“知识漏斗”的体验。
• 人们在通过这一“漏斗”的不同阶段都需要具备分析能力和创意思维。
• 新公司重点强调“探索”。随着它们日益壮大,它们往往会转向充分利用现有创意, 但如果它们满足于此而固步自封,其它创新型企业便会超越它们。
• 你的企业必须以“探索效益”来平衡四平八稳的计划性生产,这是一种可为企业 带来新创意,同时引领企业取得商业成功的实践活动。
• 为保护企业的发展能力,领导人必须保护能为公司创造效益的一切探索活动。然 而,随着时间的推移,企业则更倾向于关注稳定性。
• 为开发你的设计性思维,你需要拓展“个人知识系统”。
• 培养个人知识结构中的三个组成部分,即“立场、工具和经验”,这可以增强你 的“敏感度和各项技能”。

 

内容摘要

“设计性思维”和“知识的漏斗”

在如何创造商业价值方面共有两种普遍流行的方式。一种强调“分析性思维”、逻辑 和确定性。另一种则强调“直观性思维”和原始创意。表面上看,这两种方式似乎并不 相容。解决方法则是利用这两种思维形式之间的“动态性的相互作用”所形成的第三 种选择,即创造一种设计性思维方式。为了解设计性思维——以及了解为何分析性或 直观性思维都不够全面,需要运用一个形象的比喻,即将新思想注入到“知识漏斗”里, 这一种比喻方法能够形象地展示,某个问题在得到解决的同时,如何创造新价值、获得 更高利润和更大的应用便利性。

知识漏斗以“未解之谜”(“mystery”)为起点,因为各个领域都会涌现出或大或 小的谜团。当你注意到某事时,谜团就会随之而来,例如苹果掉在地上时你便会思 考其中的奥秘。那些研究苹果为何会掉到地上的人随之进入第二阶段:深入“探索” (“heuristics”)。探索代表对某个问题“不完整却异常深刻的理解程度”,就如同伊 萨克•牛顿(Isaac Newton)通过探索,解释地球引力致使苹果掉到地上。在这种情况下, 牛顿以他的逻辑推论结果进入第三阶段:提出解决“公式”(“algorithm”),这类演算 公式为解决问题提供“分步式”指导。在谜团阶段,没有人可以解决问题,但却众说纷纭, 互不相让。在探索阶段,尽管有些人仍无法理解问题的实质所在,但专家却可以开始运 用探索得出强有力的解决方法。一旦你将问题注入“知识漏斗”后进入解决公式的阶段, 任何人都可以解开这个谜团。这些无非都是各种公式而已。而现在最高级的解决公式 便是电脑编程,电脑甚至可以在无需人工参与的情况下完成任务。

当具有远见卓识的个人或公司从探索方法中得出揭开奥秘的演算公式时,他们便创造出 了巨大价值。例如,一种全新的解决公式可以使工人将注意力全部集中于他们所需遵循 的各项操作步骤,从而彻底杜绝浪费。以麦当劳为例,麦当劳兄弟成功解决了一个难题: 如何应人所求地烹饪美食。雷•克洛克(Ray Kroc)沿着他们的探索思路,推算出一个解决公式,将餐食份量、烹饪时间、供餐流程、餐厅设计等统一在相同的标准之下,从而 实现最大效益。当你仔细观察知识漏斗时,你会看到分析性思维与创意性思维之间的 较量其实被有些人言过其实,二者之间其实没有冲突:人们需要在知识漏斗的不同阶 段分别利用这两种思维方式。这两种思维方式都非常重要,如果应用不当,同样都会 扰乱流程。如果你在不具备基础知识的情况下运用分析思维,你将使探索之旅一无所 获;如果你只采用一种成熟的解决公式,则意味着你不希望人们在该领域取得灵感突破, 因为这有可能干扰你计划妥当的工作流程和获得预算中的利润。

突破现有的二元论

一般而言,企业或者强调“探索”,即追求、创造或产生新事物,或者将重点放到“开发 利用”方面,即在现有主营业务中追求最大利润。这两种创造价值的方式都合情合理, 但各自也都具有一定风险。如果你过于强调探索,则你公司的稳定性会受到影响,因为 你无法预知何时会取得突破。另一方面,如你强调开发利用现有潜能,则最初可以提高 效率并削减成本,但最终仍会逐渐降低收益,因为其他企业会创造出新产品并取代你。 企业通常以探索开始,寻求突破并开发利用。部分企业却绕开了这条发展道路,因此无 需在探索或开发中作出选择。相反,它们实现了“第二次直观突破”,并以创新者的身份 获得了重生。

探索性活动强调直观性思维,而开发性活动则依赖于分析性思维,而第三种方法则 是“诱导性逻辑”,它是设计性思维的关键所在。美国的哲学家查尔斯•桑德斯•皮尔斯 (Charles Sanders Peirce),是一位实用主义者,他曾清晰地阐述了诱导性思维的特点。 他说,实用主义思想突破了归纳推理(从具体范例到一般原理)和演绎推理(从一般规 律到具体真理),并重点关注人们如何产生新创意以及如何“认识和理解”新概念。皮 尔斯辩称,归纳逻辑或演绎逻辑都无法产生任何真正意义上的新事物,因为这二者均 依赖过去的经验。于是,他提出了诱导性推理,该推理方式可通过“大脑中的逻辑性的 跳跃思维”方式向前发展。

人们并非使用诱导性逻辑来判定事物的正确如否;而是运用它确定一条通往可能的真 理的新途径。一旦你以诱导性逻辑向前大跨一步,你就会寻找依据以证实你的猜想,或 者,你会极力激发具有商业意义的原始创意。加拿大的一家通讯服务公司(Research in Motion,RIM)创始人迈克•拉扎里迪斯(Mike Lazaridis)以自身实例诠释了这一思 维方式,当其他电话公司重点发展模拟电话时,他意识到“数字化处理”才是未来的发 展趋势。他无法通过传统逻辑证实这一想法,因为他的理念是全新的,因此他的立场极 具风险性。尽管如此,他坚信若想引领市场,就必须超越无限可能。因此,RIM以相当理 智的方式大举进军数字化产品领域。该公司研究人员研究了寻呼机市场和电子邮件的 增长情况,并推出了“个人数字助理”的概念,即黑莓手机。

各企业正面临着它们可能从未意识到的另一项决策:即在“追求稳定”与“探索效益” 之间作出选择。一个稳定的流程是可预测的整套演算公式和二进制代码,这样一个工 作流程能不断地自我复制。相反,探索效益意味着求证你所希望制造的结果。如果你 想追求医疗上的突破性成果,则探索效益的途径是收集数据和进行可引领医疗新发现 的分析工作。高效益不可预测,因为你在探索求证一些新事物。企业领导都表示他们 高度评价创新,但大多数企业却更偏爱稳定性。稳定的系统可以使他们运用过去汲取 的经验教训,证明自己的想法依旧适用,是可以贯彻执行的并能应对时间压力。由于如 六西格玛等体系的运作大都依赖于过去已知的流程步骤,你大可运用这些体系,消除 经营中的  过多累赘,明确各项流程。稳定性相当吸引人,但仅有稳定性本身还远远不够,在没有可观效益参与的情况下,经你的知识漏斗检验而产生出的源源不断的新产品将 会枯竭。

领导者的作用

随着企业的日益发展,领导者的作用也会趋于复杂化。曾经事必躬亲的企业领导不得 不以“远程”方式开展工作。在缺少对每个细节直观了解的情况下,他们运用以“分析 推理”为基础的组织系统并根据过往的经验规划未来。这使得逐渐发展壮大的公司趋 向稳定性,而轻视对效益的探索。投资者等外部力量同样迫使公司趋向稳定性。公司的 各个领域对这种“趋于稳定性的趋势”感受到的强度各不相同。直接与客户和市场打 交道的销售部等一类的部门强烈偏爱探索高效益,因为它们必须坚守现有的高效运作 方法。而无需讨好外部市场的人力资源部、财务部等一类的部门则强烈趋向于稳定性。 随着你的公司不断发展壮大,你必须在追求稳定与探索高效益之间实现均衡,有意识 的拒绝偏向稳定性的发展趋势、纠正所有人倾向稳定性的偏见意识,令公司将重点转 向探索效益以保护公司的“长期可持续发展”的竞争力。

领导者需带领企业重新设计公司的组织结构,与其让员工在原有岗位上完成既定工 作——这样的确可以令员工安之如饴——不如考虑根据项目和职能规划组织结构,如 设计公司(design firms)所做的那样。重新设计财务体系,与其坚持高度具体化(和 稳定)的预算,不如设定财务目标和支出限额,并要求员工在限定条件内努力实现各项 指标。不要将最高绩效奖授予规模最大的部门,而应授予那些解决了最“棘手”问题的 部门。总而言之,制定各项文化标准并为实现公司高效益的探索提供支持。

指导行动的设计性思维

设计性思维可以有多种形式。某些奥秘可引发全面的探索,并导致研究获得答案可预 知的解决公式。只找到一种解决方法便浅尝辄止的公司会发现竞争来自意想不到的方 面,因为其他公司发现了新途径或实现了市场转型。麦当劳在二十世纪九十年代便遇 到了这种状况,当时消费者需求发生了变化,已经无法令其保持盈利型快餐的解决方 案发挥功效。市场对于更健康食品和更多选择的需求使得赛百味(Subway)等其他餐厅 挖走了麦当劳的部分客户群体。

然而,各公司无需依赖于已知公式。当阿兰•乔治•雷夫利(A. G. Lafley)于2000年6月 就任宝洁(P&G)公司首席执行官时,该公司已经用了十年时间进行“重组”,而且仍未 重现昔日的辉煌。雷夫利了解宝洁公司需要创新以赢回消费者的青睐,但创新却受到了 效率的制约。这一点使得设计性思维变得至关重要。因为雷夫利将设计视为宝洁公司 复兴的核心环节,所以他聘请克劳迪娅•科奇卡(Claudia Kotchka)担任设计战略副总 裁这一新职位。科奇卡引入了包括知名设计公司IDEO在内的外部专家重新设计保洁公 司的经营方式。他们在业务团队中加入了多位设计师,重新对员工进行了设计性思维培 训,并将设计理念融入宝洁公司的企业文化中。

雷夫利还重洗了宝洁公司的各项流程。他将正式的、可预测的年度评估改为更为活跃 的问答谈话形式。他对宝洁公司的创新历史感到非常失望,并设定了一个大胆目标:宝 洁公司与其在内部开发大多数创新产品,不如将一半的创新项目外包。这项“联手+开 发”的计划使宝洁公司得以置身于全球创新者网络中,并充分利用了公司现有的解决方 案及市场营销和经销技巧。这样做的成果就是业绩大幅增长,而且在研发支出下降的 情况下利润实现了翻番。

还有其他企业的领导能从一开始就将设计性思维融入到企业的运营中,以盖伊•拉里 伯特(Guy Laliberté)为例,这位“高中辍学的手风琴演奏手兼吞火表演者”,在二十 世纪八十年代时与一群魁北克的艺人一同登台表演。他们的演出团体在街头艺术节上 的表演大获成功,但成员们却希望按照初衷成立一个马戏团,并保证不会受到“低级趣 味”风气的污染或虐待动物,于是他们重新设计了马戏团的经营理念,并将其发展方向 定位为高端市场,他们成立了“太阳马戏团”。但他们的这些想法在初始阶段引起了这 样的困惑:如何宣传这一全新理念并得到市场认可?当“太阳马戏团”最终取得了成功 时,压力便来自于如何不断重复自己并复制成功。拉里伯特和“太阳马戏团”通过到各 地巡演和不断增加新节目的方式避免了马戏团发展停滞不前的不利局面,例如上演根 据甲壳虫乐队音乐改编的节目等。“太阳马戏团”一向使用优秀的经纪人联系在各地的 演出事宜,这是一项能使任何演出团体都能了却后顾之忧的举措,从而陷入稳定性的发 展,但“太阳马戏团”却将70%的“利润用来研发新节目和演出”。拉里伯特对于“太阳马 戏团”来说是一个灵魂人物,不仅因为他是一个设计天才,还因为他努力在发展效益探 索与追求稳定之间实现均衡。

开发你的设计性思维

首席执行官们对于企业的发展方向最具影响力,但开发你自身的设计性思维技能依然 十分重要且有益于企业发展,无论你在企业里的职位高低。首先,关注你的“个人知识 体系”,其中有三个互动部分:

1. “立场”——你的立场是你知识体系中最广阔、最抽象的要素。它是你对自己的 定义,以及你如何看待这个世界,并如何与这个世界打交道。你的立场决定了你将 使用哪种工具并采取哪些行动。

2. “工具”——你的工具包括各种概念、理论、“分析框架”和你用来感知世界的探 索方法。

3. “经验”——你在采取行动的同时也在积累经验,而这些经验将构成你的实用知 识。你还可凭借经验开发各种工具。

随着你不断积累经验,你也会增强自己的“敏锐度和各项技能”。敏锐的观察能力帮助 你区分各种相关条件;各项技能则使你按照你希望的方式行事。这二者协同作用:使你 能够了解执行阶段的不同层次,帮助你开发更深层次的技能并实现更高目标。具备设 计性思维的人士具有前瞻性,并不断对下一个目标充满期待,他们不断在追求稳定和 探索效益之间实现平衡。他们最为看重的三项工具是“观察、想象和调整”。简言之,他 们观察周围的世界,观察人们如何使用自己的产品,他们像人类学家一样进行观察,并 长期对不同形势的发展予以记录,他们想象世界会如何发生变化并相应地调整其策略, 建立各种行动体系用于实现各种理念。

随着你有意识地强化自身知识体系,你会变得愈发善于与那些思维方式异于常人的管 理者开展合作。试着改变你的思想框架,甚至将其视为对设计的禁锢予以打破。设计 你的项目,可将你的同事视为项目的终端用户,并根据他们的需求调整你的沟通方式, 尤其是向他们展现你的项目是如何同时满足探索效益和追求稳定要求的。

 (本书摘来自GetAbstract)

创造力=体验深度X热情强度

changyinao

周末在家读了一本名叫《创意脑》的小书。作者是茂木健一郎,日本著名的脑科学家。我看了他涉足的领域,想起来一句中国俗语,“上得厅堂,下得厨房”——茂木一边是索尼电脑科学研究所的研究员,一边还从脑科学的角度分析宫崎骏等日本成功人士的致胜之道,甚至分析恋爱男女的心态与行为。他还曾是日本NHK电视一档名为《专业人士的工作风格》节目的主持人。

他写过一本《用脑,要用对方法》,很火。《创意脑》是他最新的作品。副标题是“用脑科学激发创造力”,因为我对儿童创造力培养的话题很感兴趣,所以一口气读完了它。想结合自己的理解和思考写一篇书评,但因为思绪较乱,先敲击键盘,做一下书摘,等我沉淀一下,再来和大家分享我的观点。

1、  创造力=体验深度X热情强度。岁数越大经验越丰富,体验也越多,但热情却可能递减地厉害。决定热情的感情系统是怎样运作的呢?用现代脑科学的解释,感情就是“应对生活中不可避免的不确定性的备战策略。”对不确定的挑战是让大脑变灵活的重要因素。

2、  储备知识和体验,具备基本的学习能力很有必要。以现在知识为基础进行创造才是正道。

3、  可以肯定的是,越是能在生活中找到感动的人,大脑的感情系统就越发达。这样的人才肥在记忆中储存大量有助于改变人生的信息。我儿子两岁的时候第一次看到焰火时大哭不止,这一幕给我留下了深刻印象。我觉得他不单是因为害怕才哭,而同时有着感动的因素在里面。

4、  保持童心体味每一个“第一次”。小时候我们期待挑战一切,长大后大脑误以为世界上已经没有新鲜事了,从而缺乏激情,变得低沉。能觉察出各种景色不同并为之心生感动的人,才是会生活的人。

5、  体验是创造力的源泉。对大脑而言,所有体验都是有意义的。接触实物会让你产生感动。感动越多,大脑额叶的功能就越强大,也就能产生更多的创造力。

6、  不确定的环境更能激发创意。大脑皮层就像电脑,负责逻辑性强的推理工作。尽管如此,它并不能代表人的本质。大脑边缘系统所掌握的感情,才是我们作出各种判断的主要依据。

7、  好学生只是把信息和体验存入颞叶,天才则能用颞叶提取颞叶中的体验,并用于创造。

8、  没有欲望就没有创造力。“欲望”其实也有积极的含义。欲望的方向决定一个人的人生方向,甚至一个国家的发展方向。欲望层级高指的是视野开阔、有前瞻性、有志气的意思。

9、  决断力推动创造力。帮助我们下决定的神经存在于大脑中,可以通过训练变得发达。司机和乘客的记路能力完全不同,并不是记忆力的差别,而在于动脑程序的不同。人生之路一定要自己“驾车”。

10、 任何时候都不要把自己封闭起来。英国小说家霍勒斯·沃波尔(Horace Walpole)最先用过一个叫作“serendipity”的词,译成中文的意思是“与幸运不期而遇的能力”,这个词目前备受脑科学研究者的关注。

11、要掌握“头脑转换”的开关。小孩子上一秒可能还因为挨骂而哭得伤心,下一秒就可能因为有好吃的而破涕为笑。不是小孩子没心没肺,他们其实也并没有忘掉那些不愉快,而是因为他们能够迅速将精力集中到下一个阶段的活动中去。

12、镜像神经元就像一面镜子,能将别人的表情和动作与自己过去的体验相对应,正因为此,我们才能体会别人的心情。

13、 抽象的思考能力和学习能力成正比。抽象思考能力强的人,学习能力越强,推知他人内心世界的能力也越强。可以说,人的读心能力和学习能力有很深的关联。

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