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过去两周,少年商学院走了多远

文/东方愚

和两周前出国前一天晚上一样,今天回来后我住在了深圳蛇口码头附近的同一家酒店。我在夜里都能听到海浪的声音,都有点睡不着觉。可是心情已经迥然不同。

过去两周,少年商学院的第一个海外游学项目——“科技少年美国行”顺利完成。我是一个跨界的创业者,从财经媒体到儿童教育,从习惯了一个人的风驰电掣,到如今带33位孩子到美国游学,无论是属性还是内容,听起来都有些风马牛不相及。重要的是我创业只要8个月时间,针对青少年的第一款产品便是到美国游学——且这33个孩子分别来自内地及港澳及美国的共十几个城市。我们的压力可想而知。

无知者无畏?有一点。当我们春节后不久产品开发完成,开始推广时,才发现项目之复杂超出想象。但开弓没有回头箭,我们唯一做的就是一路向前。我从一开始给团队说了四个关键词:专业、用心、勤奋、透明。

专业自不必言。做游学产品我是第一次,可是,我们既没有拜山头,也没有去找谁取经,所有线路和课程都是自己开发。海外游学虽说是个红海市场,但我深信我们能够在专业度和口碑上做到出类拔萃,原因就在于客户(家长)群体正在变年轻,视野越来越开阔,分辨力越来越强,且越来越从对所谓大品牌的盲目重视,转向对游学内容和品质的仔细探究上来,而内容是我们的强项

过去16个月,少年商学院微信(id:youthMBA)依靠一天一篇授权或专栏文章,累积了逾18万用户,而与用户的数十次互动调研过程中,我们对家长和孩子所希望的包括游学在内的创新教育产品和服务,有了一定的了解。我认为这是少年商学院创办之初的重要资产,比去拜山头和找的谓的行业翘楚给你的任何经验都来得实在。

我的一个观点是,在儿童创新教育这个领域,其实没有竞争对手,也没有所谓的前辈。“小而美”的公司正成为主流,更何况市场容量足够大且从来都不是零和游戏。你唯一需要做的,就是聆听跟随你、信任你、挑剔你的受众的声音。这其实是常识,也是原点,但太多人太多机构想赚快钱,而忘记了这一点。我很欣慰这次一位广西学员的妈妈微信告诉我,她说她十几年开始就在做旅行社,带学生到澳洲旅游,至今她的朋友当中做游学的人不计其数,“但我比较了之后还是选择了少年商学院。”

对于用心和勤奋,用“勤能补拙”来形容倒是非常妥帖。33个孩子的家长分别把4万块钱和孩子交到我们手里,这是对一家靠一个微信公众账号起家的创业公司的莫大信任。但也毋须过分放大压力。无论是在产品开发,还是和家长沟通,以及对孩子的管理和照顾上,我永远相信一点:用心和勤奋,就一定能被感知到。

譬如,为了孩子们第二天去到一家博物馆参观时能够听得懂并能够活学活用,我们会提前租借酒店的会议室,在前一天晚上开设趣味英语或设计思维课,提高孩子们对专业词汇的认识,以及对专业知识的应用,且分别由美国姑娘Amy和我的合伙人、到斯坦福系统学习了设计思维的Evan担任老师。我们从国内出发前为每一个孩子都准备了工具包、制作模型和日记本,我甚至还将公司的投影仪也驮了过来,方便他们到时用到以及高效做好课后作业;除此之外,孩子们的作业我们每天检查,并分阶段评定;因为有四个孩子的生日都在游学期间,所以我们筹划好了集体生日Party,订好了生日蛋糕……

对我们来说,我们这次“科技少年美国行”游学,打的是设计思维(design thinking)牌,这更是一次荣誉之旅。少年商学院获得了设计思维泰斗级人物、美国知名设计公司IDEO创始人、斯坦福大学设计学院创办人David Kelley先生的书面授权。他老人家鼓励我们推进Design thinking在中国青少年中的应用,提高他们的创造力自信,和解决问题的能力。我们不能辜负他老人家,也不能砸了youthMBA的招牌。所以我们除了在斯坦福大学的创造力课程后,游学中的其它项目,都和设计思维结合了起来。唯有动手,才有可能体验到学习的乐趣和知识的奥妙。

我们没有为两周当中孩子们的兴奋和家长们的赞许而有过太多开心。有的时候静下来想一想,其实我们做的所有这一切,都是应该的。学习本来就应当如此。为什么却被表扬?就好比你卖食品,包装上写着“本食品无毒”,很奇怪的感觉。我想原因可能是在游学这件事,太多公司内心始终将之视为孩子们的一次出国旅游,和赚快钱的一次机会吧。于是利用信息不对称,把走马观花说成体验式学习,把去大学门口的拍照说到是亲临课堂,诸如此类的现象不计其数。

我无意说别人的“坏话”,我想表达的是,过去十年是游学市场的野蛮生长阶段,就好比1990年代之于中国私营经济而言一样。“原罪”是公开的秘密,但有它的合理性。

但到了今天,新的一页翻开了。最重要的原因文章伊始我就提到了,家长群体年轻化,正变成75后甚至80后为主,如果你去模仿一家所谓牛逼教育公司过去的作法,可能是死路一条,因为这样的公司有路径依赖症,他们的那一套并不真正以用户需求为核心,且不具有互联与社交的属性。另一原因就是智能手机的发达。就算你想像过去那样利用信息不对称以次充好,也难做到。说白了,你必须透明。

少年商学院的游学团从出发前就建立了学员家长微信群,两周的游学过程中,孩子们每到一处学习、体验或是参观,我们都实时播报。孩子们离开旧金山到洛杉矶后,谈过去八天的感受,全部过程也是视频录影并直播。同样,孩子们一日三餐,或有一些意外的小插曲等,我们一样直播。除此之后,我们每晚9:00到10:00,和逐个房间过去,让那些没手机的孩子和爸爸妈妈通电话……

记了这么多流水账,有点自夸的味道。回到文章开头。两周前的那个夜里,睡不着是因为天亮了我们香港小分队就要出发(从深圳口岸坐船到香港机场然后飞旧金山),我不知道前方的路会是怎样;两周后的这个夜里,睡不着是因为这14天我真的收获了太多太多,老狼唱“有多远就走多远”,就是我的心声。

如果简单归纳,收获主要有三个方面。

一是做为创业公司的CEO,我在产品开发、项目运营、团队管理等方面,学到了很多。产品开发已经絮叨过了,团队管理方面在此略去。关于项目运营,有太多故事,举一个例子。我们的游学产品出来后,本来印了1000份宣传资料,但最后根本发不出去——因为微信发布了两三篇文章后,报名的人就超过了200人,而我们今年的容量只有30人。当然,200和30的不同是,前者是意向客户,后者指的是交了全款的真实客户。幸运的是,一个多月的时间里,就有29个家庭交了全款。为什么说幸运?是因为这29个客户,基本上都从没有和我们见过面,仅是依靠过去订阅少年商学院微信公号(id:youthMBA)建立的信任。

当时我们团队有过一次讨论,要不要在北上广分别搞一场见面会。一般来说商业企业搞见面会,很多时候其实是推介会,但我们已经不需要推介了。但最后我们还是做了这三场活动。原因就在于,对于靠微信公号开始创业的我们来说,落地做活动,特别是高品质的活动,就算参与的人很少,且是特定的群体,它的符号价值更加重要——那就是让你的互联网上的读者也好、用户也好、会员也好,能够感觉得到你就在他身边,你离他不远。说白了这是一次品牌之旅,而不仅仅是三场见面会。

二是我和30多个孩子朝夕相处了两周,同时在微信上和他们的父母“相处”了两周。我对在国际学校读书、或希望将来可能出国、抑或在传统学校但富有创造力等不同类型的孩子的成长路径,和家庭教育的特点有了近距离的观察。

说到这里我还得感谢自己的老本行——记者。我有空的时候会和孩子闲聊,问一些简单的问题,他们的回答,或常使你眼前一亮,或让你瞠目结舌,所有这些,都是一些更深层次东西的显现。虽说少年商学院微信互动调研做了几十次,但那些参与调研的人,都是家长,他们表达的是他们自己的爱与痛,或是他们认为的孩子们的爱与痛而已。

举几个小例子。譬如两周前出发的时候,一位武汉的家长来送他8岁的孩子,自然要叮嘱几句“在美国期间不要XXX,不要XXX”,还没说完,孩子扭头就对他说“爸爸你总是给我说不可以这样不可以那样,而不告诉我可以怎么样,最后我不但可能不会听,反倒因为你告诉我原来有的时候可以这样也可以那样,我就朝相反的方向去试了。”

第二个例子。没有哪个游学团在国外期间会一点问题都不出,或一点摩擦也不发生。我们也不有意夸任何一个孩子,也从不避讳自己犯的错或是孩子们在美国惹的麻烦,譬如有学员晚上开电视大声吵到邻居而遭到投诉,我们于是被酒店给予了一次warning,在美国,这是很严重的行为。我们会知会学员的家长,告诉他我们在晚上查房之后你的孩子假装睡觉,之后又吵闹的行为,家长应当与我们一起敦促孩子改正。几乎所有的家长都能理解,我也在微信群里这样直言不讳:我们会尽力引导孩子如我们倡导的一样——独立、好奇、未来公民的品格,但是如果一个孩子被惯坏了,不独立,没礼貌,不要指望一个夏令营就能改变他,如果家长和我们一起努力,加上团队其它小朋友们潜移默化的影响,哪怕有一丁点改变,也算值了。

但是不管怎么讲,仍然会有一两位孩子非常难管——无论你认真和他谈话,还是让他当小组组长以正向激励,抑或批评,都宣告失败,我们于是和家长通气。家长一般会说,我会批评他。但我们连续提醒了两次,有一位妈妈就烦了。而恰好那天她的孩子对晚饭不太满意,而当天他又犯了一个可能给大家带来安全隐患的错。当我们知会她,敬告她,根据协议,我们可能将孩子提前送回国的时候,这位家长对我们的回复是:“没必要因为我儿子对晚饭表达了不满意,你们就这样对待他吧。”我们震惊到无话可说。

我们自然没有将他送回国,但真心为他感到惋惜。十四五岁了,看起来很懂事。在我们没见面、没出发的时候,因为他也在家长群里,和一位家长因为“孩子叛逆”话题而争吵起来,这孩子说“叛逆只是大人角度出发的一个词,你们压根没有想过孩子的感受”。我觉得这孩子有想法,于是让我们的内容编辑在第二天专门在少年商学院微信公号推了一篇关于孩子的世界里有没有“叛逆”一词的文章。我希望这孩子只是到了青春期有一点不合群而已。但没想到在美国期间真正接触后,他的不懂礼貌、自私、不顾他人感受、不负责任到了不可思议的地步。更没想到的是,他的父母竟然袒护他、纵容他。在这个典型的标本上,我真切感受到,中国最缺乏的,其实是家长教育。

第三个收获,就是我更清楚应当如何做父母。这是最大也是此行最重要的收获吧。所谓不忘初心,我转行创业,就是希望和孩子一起成长,就是希望重回童年,就是希望更多像我这样后知后觉、后天拼命赶路的人,能够有机会陪孩子看世界、开眼界——不一定物理距离走多远,至少心灵的成长可以更宽阔且不再有牵绊。当我看到游学团里几个8岁的孩子是那么的懂事、独立、有礼貌、有责任心的时候,我在想,我的孩子8岁时会是这样的吗?我从内心钦佩他们的父母。要下多少功夫、耐心和韧劲,才能锤炼这样优秀的孩子出来。到旧金山第一天的时候,我和四个孩子同住一个两室一厅。当天晚上,两个8岁的娃娃在一起洗衣服的时候,我就开始很汗了。我发了微信朋友圈表达了自己的汗。俩娃的家长看到了,一个在第二天晚上通电话的时候对孩子说:如果张老师太忙顾不上洗衣服,你也可以帮帮忙。另一个家长则乐滋嗞鼓励孩子坚持独立洗衣服——这孩子以前从没洗过,就是来了美国第一晚看到同屋小朋友洗,才加入到洗衣行列的。

还有更多触及我内心的细节。我的孩子下周就满三岁了。少年商学院倡导“独立、好奇、未来公民”,那也是我对他的期许。我陪他一起玩,一起看世界,因为创业做了儿童教育,自认为也在不断自我修炼和改良,但在美国两周,我得出的结论是:我做的远远不够,而且有点蜻蜓点水。做父亲需要三样东西,一是格局,二是心思,三是坚持。不过,真正大格局的父亲,都是用心做好后两件事的人。反观我自己,因为文人出身,总在自己做了一些努力、收获了一些东西后,用文字表达出来(像今天也不例外)。文字这东西的力量有时是惊人的,它少则让你进入一个反思的世界,多则让你开始学会革自己的命。但它的弊端是,它偶尔会使你感觉自己即使有着这样那样的欠缺,但格局正在变大。错哉,格局不是写出来和感知出来的,是做出来的。

现在是凌晨四点,我还是得睡一会儿。明天就能回到家广州家里了。今天从美国飞回来,运气还算不错,起飞晚点了一个半小时,中国南方又了台风,但我们还是准点抵达了香港。北京小分队有些晚点,但也还好。孩子们从此分别,有的在归来途中就开始哭了,有的回到家后哭了,说过去两周好难忘,也认识了好些好朋友,但不知道什么时候能再见面。当有家长在微信群里说这些话的时候,我蛮感动的。这或许是在两周的行程结束之时,对我们最大的肯定和鼓励吧。实际上想一想,不管是好学的孩子,还是让我们头疼的孩子,我们都应当心存感激,感谢他们离开父母后将自己的优缺点淋漓尽致地表现出来,感谢他们的父母在送走孩子后将自己家教的好与坏一股脑儿地暴露出来,这些样本和足迹,都成为少年商学院成长初期最好的研究对象,也是我学着如何做一个好父亲、如何避免做一个坏爸爸的最好的参照系。

 

张华

2014年7月19凌晨4时于深圳

设计思维——商业逻辑的第三条路

thinking

商业设计:如何运用设计性思维为企业创造竞争优势

 (The Design of Business: How Design Thinking Creates Competitive Advantage)

 罗杰•马丁(Roger Martin) 著

本书要点

• 商业领袖往往认为他们必须在理性分析和感性直觉中做出选择。“设计性思维” 则为他们提供了第三种选择。
• 拥有设计性思维的人善于观察世界,构想各种备选方案并将之付诸实施。
• 任何创新都是从耐人寻味的“未解之谜”开始,为探索这些奥秘,首先应找出可行 的“探索”方法,其次应从中得出可预知答案的“演算公式”。
• 将学习与探索过程设想为穿过“知识漏斗”的体验。
• 人们在通过这一“漏斗”的不同阶段都需要具备分析能力和创意思维。
• 新公司重点强调“探索”。随着它们日益壮大,它们往往会转向充分利用现有创意, 但如果它们满足于此而固步自封,其它创新型企业便会超越它们。
• 你的企业必须以“探索效益”来平衡四平八稳的计划性生产,这是一种可为企业 带来新创意,同时引领企业取得商业成功的实践活动。
• 为保护企业的发展能力,领导人必须保护能为公司创造效益的一切探索活动。然 而,随着时间的推移,企业则更倾向于关注稳定性。
• 为开发你的设计性思维,你需要拓展“个人知识系统”。
• 培养个人知识结构中的三个组成部分,即“立场、工具和经验”,这可以增强你 的“敏感度和各项技能”。

 

内容摘要

“设计性思维”和“知识的漏斗”

在如何创造商业价值方面共有两种普遍流行的方式。一种强调“分析性思维”、逻辑 和确定性。另一种则强调“直观性思维”和原始创意。表面上看,这两种方式似乎并不 相容。解决方法则是利用这两种思维形式之间的“动态性的相互作用”所形成的第三 种选择,即创造一种设计性思维方式。为了解设计性思维——以及了解为何分析性或 直观性思维都不够全面,需要运用一个形象的比喻,即将新思想注入到“知识漏斗”里, 这一种比喻方法能够形象地展示,某个问题在得到解决的同时,如何创造新价值、获得 更高利润和更大的应用便利性。

知识漏斗以“未解之谜”(“mystery”)为起点,因为各个领域都会涌现出或大或 小的谜团。当你注意到某事时,谜团就会随之而来,例如苹果掉在地上时你便会思 考其中的奥秘。那些研究苹果为何会掉到地上的人随之进入第二阶段:深入“探索” (“heuristics”)。探索代表对某个问题“不完整却异常深刻的理解程度”,就如同伊 萨克•牛顿(Isaac Newton)通过探索,解释地球引力致使苹果掉到地上。在这种情况下, 牛顿以他的逻辑推论结果进入第三阶段:提出解决“公式”(“algorithm”),这类演算 公式为解决问题提供“分步式”指导。在谜团阶段,没有人可以解决问题,但却众说纷纭, 互不相让。在探索阶段,尽管有些人仍无法理解问题的实质所在,但专家却可以开始运 用探索得出强有力的解决方法。一旦你将问题注入“知识漏斗”后进入解决公式的阶段, 任何人都可以解开这个谜团。这些无非都是各种公式而已。而现在最高级的解决公式 便是电脑编程,电脑甚至可以在无需人工参与的情况下完成任务。

当具有远见卓识的个人或公司从探索方法中得出揭开奥秘的演算公式时,他们便创造出 了巨大价值。例如,一种全新的解决公式可以使工人将注意力全部集中于他们所需遵循 的各项操作步骤,从而彻底杜绝浪费。以麦当劳为例,麦当劳兄弟成功解决了一个难题: 如何应人所求地烹饪美食。雷•克洛克(Ray Kroc)沿着他们的探索思路,推算出一个解决公式,将餐食份量、烹饪时间、供餐流程、餐厅设计等统一在相同的标准之下,从而 实现最大效益。当你仔细观察知识漏斗时,你会看到分析性思维与创意性思维之间的 较量其实被有些人言过其实,二者之间其实没有冲突:人们需要在知识漏斗的不同阶 段分别利用这两种思维方式。这两种思维方式都非常重要,如果应用不当,同样都会 扰乱流程。如果你在不具备基础知识的情况下运用分析思维,你将使探索之旅一无所 获;如果你只采用一种成熟的解决公式,则意味着你不希望人们在该领域取得灵感突破, 因为这有可能干扰你计划妥当的工作流程和获得预算中的利润。

突破现有的二元论

一般而言,企业或者强调“探索”,即追求、创造或产生新事物,或者将重点放到“开发 利用”方面,即在现有主营业务中追求最大利润。这两种创造价值的方式都合情合理, 但各自也都具有一定风险。如果你过于强调探索,则你公司的稳定性会受到影响,因为 你无法预知何时会取得突破。另一方面,如你强调开发利用现有潜能,则最初可以提高 效率并削减成本,但最终仍会逐渐降低收益,因为其他企业会创造出新产品并取代你。 企业通常以探索开始,寻求突破并开发利用。部分企业却绕开了这条发展道路,因此无 需在探索或开发中作出选择。相反,它们实现了“第二次直观突破”,并以创新者的身份 获得了重生。

探索性活动强调直观性思维,而开发性活动则依赖于分析性思维,而第三种方法则 是“诱导性逻辑”,它是设计性思维的关键所在。美国的哲学家查尔斯•桑德斯•皮尔斯 (Charles Sanders Peirce),是一位实用主义者,他曾清晰地阐述了诱导性思维的特点。 他说,实用主义思想突破了归纳推理(从具体范例到一般原理)和演绎推理(从一般规 律到具体真理),并重点关注人们如何产生新创意以及如何“认识和理解”新概念。皮 尔斯辩称,归纳逻辑或演绎逻辑都无法产生任何真正意义上的新事物,因为这二者均 依赖过去的经验。于是,他提出了诱导性推理,该推理方式可通过“大脑中的逻辑性的 跳跃思维”方式向前发展。

人们并非使用诱导性逻辑来判定事物的正确如否;而是运用它确定一条通往可能的真 理的新途径。一旦你以诱导性逻辑向前大跨一步,你就会寻找依据以证实你的猜想,或 者,你会极力激发具有商业意义的原始创意。加拿大的一家通讯服务公司(Research in Motion,RIM)创始人迈克•拉扎里迪斯(Mike Lazaridis)以自身实例诠释了这一思 维方式,当其他电话公司重点发展模拟电话时,他意识到“数字化处理”才是未来的发 展趋势。他无法通过传统逻辑证实这一想法,因为他的理念是全新的,因此他的立场极 具风险性。尽管如此,他坚信若想引领市场,就必须超越无限可能。因此,RIM以相当理 智的方式大举进军数字化产品领域。该公司研究人员研究了寻呼机市场和电子邮件的 增长情况,并推出了“个人数字助理”的概念,即黑莓手机。

各企业正面临着它们可能从未意识到的另一项决策:即在“追求稳定”与“探索效益” 之间作出选择。一个稳定的流程是可预测的整套演算公式和二进制代码,这样一个工 作流程能不断地自我复制。相反,探索效益意味着求证你所希望制造的结果。如果你 想追求医疗上的突破性成果,则探索效益的途径是收集数据和进行可引领医疗新发现 的分析工作。高效益不可预测,因为你在探索求证一些新事物。企业领导都表示他们 高度评价创新,但大多数企业却更偏爱稳定性。稳定的系统可以使他们运用过去汲取 的经验教训,证明自己的想法依旧适用,是可以贯彻执行的并能应对时间压力。由于如 六西格玛等体系的运作大都依赖于过去已知的流程步骤,你大可运用这些体系,消除 经营中的  过多累赘,明确各项流程。稳定性相当吸引人,但仅有稳定性本身还远远不够,在没有可观效益参与的情况下,经你的知识漏斗检验而产生出的源源不断的新产品将 会枯竭。

领导者的作用

随着企业的日益发展,领导者的作用也会趋于复杂化。曾经事必躬亲的企业领导不得 不以“远程”方式开展工作。在缺少对每个细节直观了解的情况下,他们运用以“分析 推理”为基础的组织系统并根据过往的经验规划未来。这使得逐渐发展壮大的公司趋 向稳定性,而轻视对效益的探索。投资者等外部力量同样迫使公司趋向稳定性。公司的 各个领域对这种“趋于稳定性的趋势”感受到的强度各不相同。直接与客户和市场打 交道的销售部等一类的部门强烈偏爱探索高效益,因为它们必须坚守现有的高效运作 方法。而无需讨好外部市场的人力资源部、财务部等一类的部门则强烈趋向于稳定性。 随着你的公司不断发展壮大,你必须在追求稳定与探索高效益之间实现均衡,有意识 的拒绝偏向稳定性的发展趋势、纠正所有人倾向稳定性的偏见意识,令公司将重点转 向探索效益以保护公司的“长期可持续发展”的竞争力。

领导者需带领企业重新设计公司的组织结构,与其让员工在原有岗位上完成既定工 作——这样的确可以令员工安之如饴——不如考虑根据项目和职能规划组织结构,如 设计公司(design firms)所做的那样。重新设计财务体系,与其坚持高度具体化(和 稳定)的预算,不如设定财务目标和支出限额,并要求员工在限定条件内努力实现各项 指标。不要将最高绩效奖授予规模最大的部门,而应授予那些解决了最“棘手”问题的 部门。总而言之,制定各项文化标准并为实现公司高效益的探索提供支持。

指导行动的设计性思维

设计性思维可以有多种形式。某些奥秘可引发全面的探索,并导致研究获得答案可预 知的解决公式。只找到一种解决方法便浅尝辄止的公司会发现竞争来自意想不到的方 面,因为其他公司发现了新途径或实现了市场转型。麦当劳在二十世纪九十年代便遇 到了这种状况,当时消费者需求发生了变化,已经无法令其保持盈利型快餐的解决方 案发挥功效。市场对于更健康食品和更多选择的需求使得赛百味(Subway)等其他餐厅 挖走了麦当劳的部分客户群体。

然而,各公司无需依赖于已知公式。当阿兰•乔治•雷夫利(A. G. Lafley)于2000年6月 就任宝洁(P&G)公司首席执行官时,该公司已经用了十年时间进行“重组”,而且仍未 重现昔日的辉煌。雷夫利了解宝洁公司需要创新以赢回消费者的青睐,但创新却受到了 效率的制约。这一点使得设计性思维变得至关重要。因为雷夫利将设计视为宝洁公司 复兴的核心环节,所以他聘请克劳迪娅•科奇卡(Claudia Kotchka)担任设计战略副总 裁这一新职位。科奇卡引入了包括知名设计公司IDEO在内的外部专家重新设计保洁公 司的经营方式。他们在业务团队中加入了多位设计师,重新对员工进行了设计性思维培 训,并将设计理念融入宝洁公司的企业文化中。

雷夫利还重洗了宝洁公司的各项流程。他将正式的、可预测的年度评估改为更为活跃 的问答谈话形式。他对宝洁公司的创新历史感到非常失望,并设定了一个大胆目标:宝 洁公司与其在内部开发大多数创新产品,不如将一半的创新项目外包。这项“联手+开 发”的计划使宝洁公司得以置身于全球创新者网络中,并充分利用了公司现有的解决方 案及市场营销和经销技巧。这样做的成果就是业绩大幅增长,而且在研发支出下降的 情况下利润实现了翻番。

还有其他企业的领导能从一开始就将设计性思维融入到企业的运营中,以盖伊•拉里 伯特(Guy Laliberté)为例,这位“高中辍学的手风琴演奏手兼吞火表演者”,在二十 世纪八十年代时与一群魁北克的艺人一同登台表演。他们的演出团体在街头艺术节上 的表演大获成功,但成员们却希望按照初衷成立一个马戏团,并保证不会受到“低级趣 味”风气的污染或虐待动物,于是他们重新设计了马戏团的经营理念,并将其发展方向 定位为高端市场,他们成立了“太阳马戏团”。但他们的这些想法在初始阶段引起了这 样的困惑:如何宣传这一全新理念并得到市场认可?当“太阳马戏团”最终取得了成功 时,压力便来自于如何不断重复自己并复制成功。拉里伯特和“太阳马戏团”通过到各 地巡演和不断增加新节目的方式避免了马戏团发展停滞不前的不利局面,例如上演根 据甲壳虫乐队音乐改编的节目等。“太阳马戏团”一向使用优秀的经纪人联系在各地的 演出事宜,这是一项能使任何演出团体都能了却后顾之忧的举措,从而陷入稳定性的发 展,但“太阳马戏团”却将70%的“利润用来研发新节目和演出”。拉里伯特对于“太阳马 戏团”来说是一个灵魂人物,不仅因为他是一个设计天才,还因为他努力在发展效益探 索与追求稳定之间实现均衡。

开发你的设计性思维

首席执行官们对于企业的发展方向最具影响力,但开发你自身的设计性思维技能依然 十分重要且有益于企业发展,无论你在企业里的职位高低。首先,关注你的“个人知识 体系”,其中有三个互动部分:

1. “立场”——你的立场是你知识体系中最广阔、最抽象的要素。它是你对自己的 定义,以及你如何看待这个世界,并如何与这个世界打交道。你的立场决定了你将 使用哪种工具并采取哪些行动。

2. “工具”——你的工具包括各种概念、理论、“分析框架”和你用来感知世界的探 索方法。

3. “经验”——你在采取行动的同时也在积累经验,而这些经验将构成你的实用知 识。你还可凭借经验开发各种工具。

随着你不断积累经验,你也会增强自己的“敏锐度和各项技能”。敏锐的观察能力帮助 你区分各种相关条件;各项技能则使你按照你希望的方式行事。这二者协同作用:使你 能够了解执行阶段的不同层次,帮助你开发更深层次的技能并实现更高目标。具备设 计性思维的人士具有前瞻性,并不断对下一个目标充满期待,他们不断在追求稳定和 探索效益之间实现平衡。他们最为看重的三项工具是“观察、想象和调整”。简言之,他 们观察周围的世界,观察人们如何使用自己的产品,他们像人类学家一样进行观察,并 长期对不同形势的发展予以记录,他们想象世界会如何发生变化并相应地调整其策略, 建立各种行动体系用于实现各种理念。

随着你有意识地强化自身知识体系,你会变得愈发善于与那些思维方式异于常人的管 理者开展合作。试着改变你的思想框架,甚至将其视为对设计的禁锢予以打破。设计 你的项目,可将你的同事视为项目的终端用户,并根据他们的需求调整你的沟通方式, 尤其是向他们展现你的项目是如何同时满足探索效益和追求稳定要求的。

 (本书摘来自GetAbstract)